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2004.01.12

インセンティブは馴染むのだろうか

ひとくちメモ: インセンティブ

対価の正当性を評価するのは難しい。…つまり企画の内容に対する評価としてのインセンティブではなく、賞そのものの金額が決まっているわけだ。

先の特許褒章の話も1件いくらという単純なランク計算での金額が支払われたのみで終わったことから訴訟になったわけだと思うけど、プロジェクトに対する賞も大抵はランクごとの副賞でしかない。インセンティブではない。ニフティの社長賞はどうなんだろう…あれもランクに応じた副賞じゃないだろうか。

儲けたならば、それに応じたインセンティブというのは、直接儲けが見える、たとえば営業職じゃないとその評価はなかなか難しいもんだろう。間接部門になるとさらにわけわからない。
某間接部門がある業務システムを改善し、その部門の経費節減したとする。が、実際はそのシステムを導入したことによって他の部門の一人ずつの端末操作時間が伸びてたりすることが、その経費節減には入ってないことがよくあったりする。間接部門の省力化のために自分らの作業を他にばら撒いたために全体の効率が落ちてたりするのだ。本来は、間接部門でお金を掛けても集中作業することで全体の工数を削減できたりすることが忘れがち。

設計部門でインセンティブってなんだろう。プロダクトがヒットした場合?それともコツコツとバックヤードでサポートを続けて売り上げに貢献した場合?いまは売れないけど、苦しいながら身を削って設計開発を続けている場合?誰をいくらと評価すればいいんだろう。難しいなあ。人の給料を裁定する管理職にはなりたくないな。とはいえ、これから手探りでこの評価に慣れていくしかない。もしかしたら、自分にインセンティブが入ってくるかもしれないし。そうそう仕事が選べるわけじゃないから宝くじみたいなもんだがな。

4月からうちらの会社もがっさり給与体系が変わり、僕も裁量労働制に変わる。年収は落ち込むだろう。その分、インセンティブ的に評価分が加算されることとなってるけど…判りやすく儲かる仕事をしてるわけじゃないから望み薄だ。となれば、自分が納得して貰えそうな分だけ働くかねえ(苦笑)

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Comments

どうもー。トラバありがとうございます。

部門ごとにインセンティブを出すってのは最悪でしょうね。それこそ部分最適と全体最適の核心問題ですが、部門最適に捕らわれている日本企業はめちゃくちゃ多そうです。だからといって全体最適に着手できるほど会社がわかっている経営者というのもめちゃめちゃ少ないだろうし(特にサラリーマン社長は)。手をつけると後戻りできませんから、なかなか怖くて出来ないんでしょうね。

私は営業職にも儲けは見えてないと思います。売上が評価対象の部門には、なかなか利益は見えないですし。また商品力で売れたのか、営業力で売れたのか、その他の要因か等々はわかりにくく、わかったところであまり意味のない指標に思えるんです。それも部分最適のありかを探すだけの作業なので。

結局インセンティブという考え方は、個人よりもプロジェクト型の組織に向いているように思いますね。それもメンバーのフトコロに入るマネーじゃなく、さらなるプロジェクトに投資していくために使えるマネーであるべきじゃないかと思います。プロジェクトの拡大がメンバー個人にも会社にも利益になる。会社員としての私には、これが理想ですね。もちろんそのプロジェクトは自分自身の提案か、納得して加わったものでないと面白くはないですけれど。

Posted by: ポップンポール | 2004.01.12 at 23:38

コメントありがとうございます。

プロジェクトにインセンティブですか?面白いですね。でも、それってバジェット見直しのときにどれだけそのプロジェクトを認めてもらえ、リソースの投資してもらえるのかということで、すでに支払われているんじゃないでしょうか?
とはいえ、無駄リソースを大目に貰ってもしょうがないですからね。プロジェクトの成長に見合ったリソース投資が欲しいものです。そのためにはちゃんと評価して欲しいけど…一番最初に見られるのはやっぱ儲けでしょうねえ(苦笑)、評価の指標としては数字見るだけなので簡単ですから。

本来ならば、TCOをきちんと計って欲しいもんだけど、粗利しか見ないんだよな。

個人には、そうですねえ、こうアレヤコレヤ理屈つけてバリバリ給与が下げられちゃうんじゃ、貢献に見合ったボーナス(インセンティブ)は欲しいもんですね。そうでもしないとどんどん働く意欲なくなっちゃいますよ。で、その評価は?

Posted by: くっきも | 2004.01.14 at 20:23

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